瀬戸まゆ子経歴

執行役員人事本部長、瀬戸まゆ子 > グループ執行役員兼リコーラテンアメリカ会長（執行役員販売本部直轄販売本部本部長）後藤和久 > リスクマネジメント担当、リコー経済社会研究所長、神津多可思 >-- … 夏休みの宿題「街の風景」絵画コンクール出展, する。数字的なことを言うと、例えば去年は有給消化が9.7日でしたが、2017年度は13日にいきそうです。しかも収益が非常に良い結果になりました。今、ITのテクノロジーを入れたものを実験していて、それが根づいてくれば、もっと飛躍的に効率化が進み、結果労働時間が減ると思っています。, ホワイトカラーの働きがい、働きやすさにおいて、労働時間は非常に大事な要素ですけれど、それが全てではない。本質的な課題を抽出しようとしたときに、私がまずやったのは、組織部署ごとの組織風土調査と、組織部署ごとの階層別の労働時間をつき合わせた事です。そうするとまず、仕事の質量の負担感と仕事の総労働時間に相関がない。そして、仕事の士気の高さと仕事の総労働時間にも相関がない、ということがわかりました。そこで、「働きがいも現場の士気も高いまま、会社として皆さんの幸せのために一緒に頑張ろう」というメッセージをして、まずベクトル合わせをした上でKPIを定めました。働きがいのKPIと働きやすさのKPI。例えば働きがいというのは仕事、上司、職場に対する満足度、経営に対する満足度、自分の成長実感、顧客への貢献実感など。ここをとにかくまず大事にしようと。そうすると内発的動機付け、構造を変える上での生産性の向上につながるので、まずここをベースにしました。このKPI上げるために目標を決めて、今全社で取り組んでいる。結果としては増収増益で、総労働時間もだいぶ下がっているという状況です。後藤和久瀬戸まゆ子氏（メットライフアリコ生命保険株式会社）。外資系企業の求人・転職は【issコンサルティング】。issコンサルティングはエグゼクティブ、ハイクラス転職に強い外資専門20年の転職 … その第一歩として、かねてよりWebサイトに掲載している取材記事「人事部長の想い切りトーク」のライブ版を2018年3月8日に開催しました。　>, グループ執行役員兼リコーラテンアメリカ会長（執行役員販売本部直轄販売本部本部長）働き方改革の機運が高まる半年ぐらい前に、トップがスローガンを出しました。「Smart ＆ Fun!」、つまりITを駆使してスマートに働こうと。ITを使って労働時間を少なくして、創出された時間を新しいこと、あるいは自己成長に充てることができれば、仕事が楽しくなる。この循環が「Smart ＆ Fun!」ということです。これを実現するために、コアタイムを撤廃したスーパーフレックス制度や在宅勤務制度の拡充、自己成長のための支援金1万円の支給、副業の許可など、さまざまな取り組みを実施してきました。そういうイノベーティブ、クリエイティブな働き方になるための施策に取り組んでいます。結果についてはアンケートを採っていまして、「Smart ＆ Fun!」の体現度についての項目では、1年前と比べて7割の人が上がったと答えています。残りの3割をどう変えていくかが、われわれの課題だと思います。, それは人によりますね。たくさんのMRの女性たちが今、結婚、出産というときに来ています。仕事のできる女性部下がこうしたライフイベントに直面しているとき何とかサポートしたいと思う上司も多くいます。こんなに一所懸命家庭と仕事の両立を頑張っているのだから、彼女のキャリアをサポートしてあげたいと。そういう愛がある人は、そこをきっかけに変わってきている。私は一人一人が考え方を変えなければいけないと思っているので、個人のフックを刺激していくのがよいかと思っています。～経営者の能力を高め、次代の経営幹部を育てる～, 【プログラム体験】　>, リスクマネジメント担当、リコー経済社会研究所長、人事部長など5名をお招きしたパネルディスカッションの模様をお届けします。, こんにちは。日本ベクトン・ディッキンソンで人事総務の責任者をやっております、水上と申します。私は30数年、人事の仕事に携わっています。「働き方改革」という名前が付いてからは、色々な取り組みがやりやすくなってきているのを実感しています。先ほどの髙橋さんのプレゼンテーションの中にあった、働き方を変えるのではなく生き方を変えるんだというのは、私もその通りだなと思っています。特に海外の人たちと色々な仕事をしていると、日本人の生き方はまだまだ変えられるものがあって、そこがきちんと理解されれば、みんな喜んで働き方、生き方を変えていけるのではないかなと。当社は、日本のヘルスケア業界における働きがいのあるベストカンパニーにしていきたいというトップの強い思いもあるので、ぜひ実現していきたいと思っています。, 皆さんこんにちは。ソフトバンクで人事を担当しております、長崎と申します。私も人事は、今、大体20年ぐらいですね、ソフトバンクでは14年ぐらいです。ソフトバンクはもともと根性でやりきってなんぼみたいな、ベンチャースピリッツの会社でしたから、数年前までは正直言うと働き方改革などの考え方はあまりありませんでした。ただ、今、事業の改変ということで、働き方改革というキーワードをもとに考え方が変わってきているかな、という感じですね。そのあたりをお話していけたらなと思っています。, 武田薬品工業の瀬戸と申します。よろしくお願いします。前は外資系企業におりました。製薬会社の現状として、自社で開発をしてブロックバスターと呼ばれる商品を売り出すというのは非常に難しくなっており、薬の性質も非常に高度になってきています。そうなると、他社とどのようにコラボするか、ジョイントベンチャーするか。デジタルや新しいテクノロジーをどうライフサイエンスの中に入れるか、新しいものをどう作り出すか、どう開発するか。よそから見て「タケダと組みたい」と思われるかなんですね。ところが実際社内の文化というのは必ずしも外向き志向ではない。それでは新しいビジネスを生み出しにくい。ですから働き方改革というのは個人の幸せとか色々ありますが、私はそれを通じてみんながもっと外向きになるための1つのアプローチと考えています。世の中何が起きているか社屋から出て体験しようよ、というところから取り組んでいます。, 皆さんこんにちは。新日鉄住金ソリューションズの福島でございます。私は1980年に新日鉄に入って、2015年まで流通・サービスソリューション事業部長をしておりまして、ずっと現場の技術者でSEやプロマネをやっていました。人事は2016年の4月からです。今、人事本部長で、働き方変革のリーダーをやっています。せっかく現場から行ったので、まず徹底的に現場目線でやろうという事と、プロジェクトとしてきちんとやろうとしています。ゴールとしては、まず働きがいがあって働きやすくて魅力的な会社にしよう。そして社員一人一人が幸せな会社生活を送れるようにしよう。この二つの目的に対して本質的な課題というのは何かを、色々抽出しています。, 労働時間イコール成果とはならないとの考えです。私は以前エリクソンというスウェーデンの会社にいたのですが、スウェーデンは非常に労働時間も短いですし、男性と女性と順番に育児休暇を1年ずつ取るといったことも当たり前です。男性の部長が4時になると子どもを迎えに行くといった光景も普通にみられます。そうした国と比べて、長時間働いている日本のビジネスのほうが競争力が高いかというと必ずしもそうではないわけです。ですから企業の力は、労働時間よりも生産性であるというのが一つです。労働時間の短縮を企業力の低下と結びつけるというところに、マインドセットの問題がありそうです。聞くところによると早く帰れと言われても家へ帰りたくない、困っている人たちが多いといいます。そういうマインド、生き方そのものを変えなければいけないんだろうなと思います。, ソフトバンクはもちろん通信事業がメインですが、この10年おかげさまで、スマートフォンの普及と共に大変成長してきました。市場が成長している時はやればやっただけ、量に応じて業績も上がるところがありましたが、市場が成熟してそうではなくなってきたという意識を持っています。ただ新しい事業の種はたくさんあって、AIとかIoT、ロボットなど、新しいテクノロジーや新しいビジネスモデルで勝っていかないといけない。そういうときにはもう量ではなくて質です。まさに転換点にある、というのが今の状況ですね。空気の読めない一面もある。, 小村から金を借りる。緑山高校入学後、桜中学というだけで差別する担任を殴り退学処分を受けるが, 弟は小学校の教諭からの暴行が原因で片耳が全く聴こえない。弟の為に一緒にスポチャン同好会に参加。弟の補聴器を破壊された事に激昂、1年に怒鳴込み天野を殴り前歯を折る。, 名前は「わこう」、金八に「かずあき」と呼ばれたことがある（初対面時）。小野と共にシンナーに手を出す。, 文化祭のソーラン節でバク宙を決める。両親の逮捕や小塚を追い詰めた自責の念から自身も覚醒剤を使用してしまう。, （良好な関係を取り戻した）継母と稲葉の願いもあり1度は覚せい剤を断つが、幻聴・幻覚症状に耐え切れず、再び覚せい剤を使用。, 金八の体を張った授業後に逮捕。家庭裁判の結果、初等少年院の送致が下された。父はその後、医療刑務所内で死去。継母は実家に帰る。卒業式には参加できなかったがソーラン節は車に乗ったままの条件で見ることができた。少年院出所後、ダルクに入所。新聞配達員を経て農業等で更生。, 東京都立南花畑養護学校・東京都立足立特別支援学校・千葉県立我孫子養護学校の生徒が出演・撮影協力, 個人ノートに「将来は4LDKに住んで築く、女子フィギュアスケートを見るのが趣味」と書いて, 金八に呆れられる。KY、皆勤賞受賞前期学級委員。 CHRO、代表取締役兼社長執行役員兼CEO、 Copyright © ISS CONSULTING, INC.All Rights Reserved. 田中豊人　>, 執行役員人事本部長、リーダーシップ・デベロップメント・プログラム体験セッション昔は組織的フォローが十分ではなくて、現場には自分で何でもやって勉強して、自分で育っていた人がいたんです。それは旧時代の働き方であって、今は組織として成熟してきているし、一方で色々な新しい技術が出ているわけですから、自分の仕事の中でそうした技術に取り組んだり、自分の興味のあることを勉強して将来の武器にしていけば、新しい時代のスキルが身についていくのだと思います。. 会長兼 Ricoh UK Products Ltd. 会長西村雄二 Ricoh Asia Industry (Shenzhen) Ltd. 社長兼 … 　>, 常務執行役員兼CDIOワークプレイスソリューション事業本部副事業本部長兼直轄販売本部長兼中国総合戦略TFリーダー、丸山の幼馴染で、彼の家庭事情を知っており、好意を寄せる。丸山の薬物使用にいち早く気付く。麻田に男ったらしと罵られ平手打ちをしたことにより、殴り合いになる。, 薬物やシンナーをネタに丸山と喧嘩（2度）薬物、シンナーに興味を持っていたが長坂の想いを知り改心。, 高校受験の面接でハンドマイクを使用し、その場で不合格を言い渡される。放火魔に遭遇した際にマイクが故障し自身の声で火事だと叫ぶ。これを機にマイクを置く。坪井に改めて告白するも友達がいいと結局フラれる。, 金八やクラスメイトをバカにする発言が多く反発を買うことも多い。文化祭のソーラン節を機に徐々に改心していく。, 劇団たんぽぽのオーディションに落ちたことを馬鹿にされる。実家は狩野鉄骨工業、両親は冨山の家のキャバクラ通い。親が給食費滞納に対してハンガーストライキを決行する。アミは椿小学校6年で担任は伊丸岡。マドカ(アミの友人)に伸太郎と性行為があったことを狂言される。, 父親の仕事中の怪我で給食費を払えなくなり給食を拒み貧血で倒れる。外資系企業インタビュー。人事×経営〜人事戦略を語る Vol.28 武田薬品工業株式会社瀬戸まゆ子氏。外資系企業の求人、転職はISSコンサルティング, 人事×経営〜人事戦略を語る Vol.28, 大学卒業後、米国マサチューセッツ州レズリー大学にて臨床心理学修士号取得。マサチューセッツ州のクライシス・カウンセラー勤務を経て、2000年日本イーライリリーに入社。人事に携わった後、ゼネラル・エレクトリックに入社。ヒューマンリソースリーダーシッププログラム（HRLP）を履修。2005年に韓国、後に日本のＧＥコンシューマー・ファイナンスに組織開発担当及びHRビジネスパートナーとして勤務。ソシエテ・ジェネラル証券人事部長、メットライフアリコ生命保険（現「メットライフ生命」）人事部執行役員を経て、2016年に武田薬品工業に入社。2018年から現職。, 大学卒業後、アメリカに渡って臨床心理学の修士を取得し、マサチューセッツ州の救急病院等でクライシス・カウンセラーや薬物治療のカウンセラーとして勤務しました。しかし、会社勤めもやってみたくなり、ボストンのキャリアフォーラムで紹介された製薬会社のイーライリリーに就職したのが、29歳のときです。たまたま配属された先が日本法人の人事セクションでした。その後、GE、ソシエテ・ジェネラル証券、メットライフアリコ生命保険（現「メットライフ生命」）、そして現職と、一貫して人事に携わってきました。, GEは、HRLP（Human Resource Leadership Program）を勧めていただき入社し、人事だけでなく、8ヶ月ファイナンスでのローテーションも経験しました。2年間のプログラム終了後、韓国のGEコンシューマー・ファイナンスで人事部長、日本のGEコンシューマー・ファイナンスで組織開発担当、HRビジネスパートナーを経験しました。とにかくいろんな事にチャレンジさせてもらえましたし、がむしゃらに働き、自分の限界に挑戦し続けた7年間で、「私はここまで頑張れるんだ」という自信を持てました。, 次のフランスの証券会社ソシエテ・ジェネラル証券では、明確なルールがない中でコンプライアンスや人事上のジャッジをしなければいけないことが多々あり、鍛えられました。その経験を通して、俯瞰的な視点を持つこと、責任から逃げないこと、最後は楽観的な見方も必要だということを学びました。そして、メットライフアリコ生命保険（現「メットライフ生命」）では、組織を変えていくことに取り組みました。例えば、「マーケティングに力を入れましょう」と言っても、実はマーケティングが機能していない、その部署にいる人たちのスキルに課題があるなど、いろいろ問題点が浮かび上がってきたのです。そこでコンサルティング会社と一緒に、1つ1つの組織の業務遂行能力を見て、どうやってアップグレードするか、チームでディスカッションしながら決めていきました。HRがドライバーになって半年くらいかけて取り組んだのですが、組織をデザインする体験はとても勉強になりました。, その後、現在の武田薬品工業に入社したわけですが、ずっと外資系企業に勤めてきた私が武田薬品工業という日本の企業に転職した理由は、創業236年という長い歴史を持ちながら、社長はフランス人、エグゼクティブのシニアメンバーもほとんどが外国人。多国籍なのに日本人は非常に少ない。そういったパラドキシカルなところにおもしろさと歯がゆさと、チャレンジを感じたからです。また「医薬品」という分野も魅力でした。医薬品業界は、ある程度ビジネスとして安定しているので、中長期的にプランを立てて人事制度を変えたり、仕組みを作ったりしながら成果を出すことができます。また社員のクオリティがとても高く、自分の仕事に社会的ミッションを感じている人が多くいるので、人事的にはそういった思いを求心力として進めるべきだと思いました。, これまでの仕事を振り返ったとき、ターニングポイントとして最もインパクトが大きかったのは2011年3月の東日本大震災に直面したことです。「人間とは？」「チームとは？」と改めて考えるきっかけになりました。, また2点のことを学びました。1つ目は、いくら有能でも自分一人ではなにもできないということです。それまでの私は、HRやプロフェッショナルはスキルが備わっていることが重要。経験や頭の良さが全てだと思う傾向がありました。もちろんそういったことも大事なのですが、特に危機的状況のときは、いくら有能でも自分一人ではなにもできない。経験と共に、このことを痛感しました。, 2つ目は、信頼関係の重要性です。震災後、会社のために3時間かけて来てくれる社員たちを目の当たりにして、自分が知識やスキルレベルでしか社員を判断していなかったと気づかされました。混沌としたあの日々を乗り越え、信頼関係をベースに職場でのパートナーシップを作っていくことや人を育てることがいかに重要かを学びました。, ジャパンファーマビジネスユニット（JPBU）は、武田薬品工業の日本における医療用医薬品のビジネスユニットで、社員の大半がMR（医薬情報担当者)です。MRのミッションは医療関係者に対して自社医薬品の適正使用のための情報の提供・収集・伝達を通じて自社医薬品を普及させることです。医薬品は、それを必要とする患者さんに適正に使用されなければなりません。そのための情報提供活動を担っているのがMRです。, 現在、日本は超高齢社会に突入し、医療費を破たんさせないために薬価の引き下げが決まったり、市町村や都道府県単位で地域包括ケアシステムを導入したりと、医療の世界は急速に変化しています。地域包括ケアシステムとは、住まい・医療・介護・予防・生活支援が一体的に提供されるシステムのことで、病院の機能分化や、これまで病院ごとに購入していた医薬品を、複数の医療機関が共同購入する取り組みが進められています。, このような急速な環境変化に柔軟に対応し、患者さんのニーズに的確に応えていくのがMRの使命であり、JPBUの使命でもあります。患者さんの治療に向けた診療の流れを理解し、医療関係者に対して地域単位できめ細かな情報活動を目指しています。また、同時に地域で何か潤滑油的な役割を果たせないだろうか、そういったことを今、模索しています。, これまでのようにただ薬を開発し、医療関係者に対して情報提供を行う活動から、患者さんに提供できるバリューが大きく広がってきているのです。今後は新しいデジタルテクノロジーも視野に入れながら、医療関係者の先にいる患者さんにどのようなバリューを提供できるか、また、異業種も含めてコラボする相手を如何に見つけてこられるかがポイントとなってきます。そのためには日本およびグローバルのマーケットを両方の視点から考えられる人材をどんどん育成していく必要があるのです。, 私は、HRビジネスパートナーとは「シナリオを書いて相手を動かす人」だと思っています。単なる御用聞きではなく、経営戦略を推進するにあたっての課題を取り除くことができるか、戦略的人事をとることが大切です。, 例えば就業規則改訂、パフォーマンスを発揮できていない社員への対応、あるいはハラスメント問題、どれ１つをとっても適切な落としどころに至るまでには複数の選択肢があります。そこで、HRビジネスパートナーがいくつかのシナリオを書き、第一線のリーダーに提案し、選ばれたシナリオが実行に移され、結果が出るところまで、責任を持ってサポートします。, 人材配置の場面でも、人事として「この人はこういうリーダーシップの一面がある」「この人はここが理解できていないのではないか」「この人は意外にこういうところがある」などと評価しながら、「この人には、将来このような役割を担ってもらいたい。そのためには次の異動ではこういう部署でこういう業務を担ってもらうのが良いのではないか」というパターンをいくつも考えていきます。人単位でも組織単位でも、全てはシナリオ次第なのです。ただ、やっぱり場数を踏まないとシナリオは作れるようにはなれませんし、プランを実行しても思惑通りの結果になるとも限りません（むしろ想定外のことはたくさん起きます）。試行錯誤体験を厭わないことが良いHRビジネスパートナーになる条件だと思っています。, 人を知る、対話を重ねるということも、HRビジネスパートナーにとって非常に重要なことだと考えています。, 武田薬品工業に入ってから2年間で、私は約300人の社員に会い、タレントレビューを実施しました。ですから営業所長や本部の部長、その下の課長、マネージャーあたりまでは大体わかります。ただ、エリアの支店の社員や若手社員など、全ての方を把握できていないことも事実です。でも、そういったところに隠れた逸材がいるはずです。特に若手社員を早期に引き上げることは重要で、査定以外にその人の方法論、マインド、キャリア志向まで把握したいと思っています。そうなると、やはり本人に話を聞くしかありません。彼ら彼女らに対してHRビジネスパートナーがグローバルな将来像を示しつつ、本人がどうやってキャリアを通じて自己実現していくことができるのか、できるだけ対話を重ねたいと思っています。, 十分可能だと思います。ただ、たかが人事労務知識、されど人事労務知識というところがあって、やはり最低限の知識は大事です。例えば給料についても、労働基準法などの目に見える制約条件と社内のルールなど目に見えない制約条件の中で決まっていきます。そういったことを知らないまま、現場視点で「こうすればいいんじゃないの？」とやると、別のところで不整合がでるなどの問題が生じます。ほかにも基本的な人事制度のフレームワークや労働法等の法的条件、公平さ＝フェアネスのいろんな考え方など、知らなければならないことはたくさんあります。, でもこうした知識は、人事の仕事を始めてからでも身に付きます。未知のことに臆せず、新しいことを学ぶ積極性があれば、ビジネスパートナーとしても活躍していただけるのではないでしょうか。, 武田薬品工業は、日本の医薬業界のリーディングカンパニーとして業界全体を牽引している存在です。また先に申し上げたとおり、日本の老舗企業として非常に堅実にビジネスをやっていながら、幹部に日本人が少ないというダイバーシティとチャレンジがあります。女性社員に関しても、他社とコラボする機会をたくさん設けています。若手を登用することにも積極的で、ショートタイムアサインメントという3～6カ月間の海外赴任経験のチャンスがありますし、留職でNGO、NPOのプロジェクトにチャレンジする機会もあります。今後は、より革新的な取組みをしながら、「先進的な取組みの裏にはタケダあり」と皆様から思っていただけるような企業にしてきたいと思っています。, これまでは武田薬品工業の中で着実にポジションを上げてもらうことを重視した人事システムでしたが、近年は社外で他流試合をしながら大局的にものを見られるような人、つまりエンタープライズシンキング（会社全体を俯瞰する思考）ができる人材を会社全体で育てていこうとしています。, まず、リスクを取れる人ですね。リスクを取れるというのは、自分なりの仮説を持っていて、それを実行するためのプランをちゃんと持っていること、そしてそれを実行できるだけのガッツがあることです。ほかには、コミュニケーション力が高い人です。リーダーになるには中身だけあれば良いわけではありません。周りを巻き込むことも必要ですし、いろいろな人に臆せずにアプローチすることも、場や相手に応じて適切に説得できることも必要です。そして、爽やかに自己主張できる人です。「爽やかに」とは、つまり邪心がないことと自分視点だけではない人です。もちろん自分は持っていて良いのですが、チーム目線でゴールを目指せるか、人の話をちゃんと聞けるか、患者さんのために尽くしたいという信念があるか。「こういう問題意識を持っている。武田だったらみんなで解決できると思って入社した」という人です。, 最後に、外部から転職してきた人にもバリューはあるけれど、社内でずっとやってきた人たちにもバリューがある。そのことをちゃんと認められる人。武田薬品工業が持っている人的リソースからどのようにベストを引き出していくのか、一緒に考えてくれる方、諦めない心をもち、新しく何かやってみようという信念のある方をお待ちしています。, 常に患者さんを中心に、イノベーションに立脚したグローバル製薬企業として、世界中の人々により健やかで輝かしい未来をお届けすることを目指しています。タケダのネットワークは、日本、米国、ヨーロッパ、中米、アフリカ、中東、アジア太平洋地域の70以上の国・地域にまたがっています。タケダの医薬品は、パートナーシップ（マーケティング・アライアンス・パートナー）分を含め、世界の約100カ国で販売されています。タケダは、グローバルな視野と多様性の促進を図り、才能の育成に尽力しています。従業員が創薬の課題に真摯に取り組むことができる企業風土を作ると同時に、従業員に成長の機会を提供する職場環境づくりを通じ、持続可能な組織を構築しています。地域社会が直面している課題に取り組むとともに、NGOやNPOとのパートナーシップを構築することで、企業活動と市民活動を展開しています。. Copyright © Leggenda Group. 瀬戸まゆ子グループ執行役員 Ricoh Latin America, Inc. （同社会長）執行役員販売本部直轄販売本部本部長後藤和久リスクマネジメント担当フェロー内部統制担当リコー経済社会研究所所長神津多可思 *CHRO ：Chief Human Resource Officer 株式会社リコーの役員です。健全！どんぶり会計β版は、スマートフォン(スマホ)でも読める有価証券報告書、そして、財務諸表をビジュアル化（比例縮尺）にすることで会社経営を大局でとらえることを可能にするツールが特徴のウェブサービスです。会計の基礎を学び、会計を楽しみましょう！もう一つ、総労働時間削減のフローを考えました。一律削減ではなくて、考え方のフローを出すと、現場は大きなお世話だと思いません。自分たちの現場のことを会社はちゃんと分かっていると。そういうところで会社全体でPDCAを回していて、先ほどのKPI向上も組織ごとの団体業績評価の一つの要素にしています。, 一つは、今までのやり方にとらわれずに、ゼロベースで場を与える方法があります。テーマはビジネスモデルでも、あるいは日々の仕事の進め方でも構いません。例えば海外ではこういう形でこういう進め方をしていますというディスカッションを始めてみる。「日本ではそうじゃないんだけど」といった見方をいったん脇へおいて、自分たちのビジネスをちょっと違う所から見ることができると、違うものを生むきっかけになります。そういうことは、普段の仕事の中で、自然とはなかなか出てきにくい。それをオフサイトでやってみたり、あるいは自社の文化と異なる社外や海外から人を呼んできて、イノベーティブでクリエイティブなディスカッションやワークショップをやっていくといいですね。自分の仕事とはいったん離れて場を見たときに、違う発想みたいなのが出てくるわけです。, はい。当社も他流試合というか、外との交流を作るというのはポイントにあげています。そういう意味で社外交流を推奨し、副業も許可しています。副業の許可は去年の11月からですけれど、今年の2月末時点で申請が200件弱あり潜在ニーズがあるんだなと思いました。プレミアムフライデーについても、引き続き推奨しています。社外との交流イベントとして各社の社員さんに当社の社員食堂に集まってもらって、50人くらいで色々なテーマをもとにディスカッションしたり、ビジネスプランを考えたり。なんか雰囲気いいぞという感じになってきていますね。, 他流試合という話がありましたけど、まさしくそうで。私がもともと働き方改革をやる意義というのは、社員をエクスターナルフォーカスにするためだと思っています。若手社員の研修で、よその全く違う老舗の会社さん、外資の会社さん、全然違う畑のビジネスをされているところから、同じ年齢の人、男女取り交ぜて、色々な話を会社に来て話してもらいました。話を聞いてものすごいショックを受けている社員も多かった。要は会社の中での出世にきゅうきゅうとして、時間を浪費している場合ではないと気が付いた人が多かった。まさしくそれが狙いでした。そこから一念発起して、英語を勉強して海外事業部に応募したり、デジタル系の社内ベンチャーに応募したりする人が出ましたね。ショックを与えて、どうするかということですね。, 自立ということに関しては、まず大事なのは採用です。当社の仕事をきちんと理解して、どんなマインドで仕事ができるかがまず採用の基準としてあります。あと若手というお話が出ましたけど、当社では階層別研修を行っています。たとえば入社4年目に振り返り研修を行っていて、自分のキャリアプランを自分で考えようと若手社員全員に実施しています。自分はプロマネ向きか、コンサル向きか、ITアーキテクト向きかを考えて、それを目標、管理、仕組みの中で上司と対話するサイクルをベースとして設けています。

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